پنج روش برای ورود به دوران تغییرات دائمی
جیم همرلینگ متخصص تغییر و تحولات سازمانی است. او در سخنرانی کوتاهش در یکی از همایش های تد پنج روشی را که برای ورود به دوران تغییرات دائمی لازم است با شرکت کنندگان در میان میگذارد تا این فرایند از این به بعد برای هیچکس طاقت فرسا نباشد.
هیچ وقــت بــه ایــن موضــوع دقــت کرده ایــد کــه وقتــی از دیگــران می خواهیــد دربــاره تغییراتــی کــه بــرای بهتــر شــدن زندگی شــان ایجــاد کرده انــد صحبــت کننــد، اغلــب راجــع بــه آنهــا بســیار پرانــرژی حــرف میزننــد؟ بــرای بیشــتر افــراد ایــن تحــولات شــخصی – چــه شــرکت در ماراتــن باشــد چــه انجــام یــک تفریــح قدیمــی یــا یــاد گرفتــن یــک تجربــه جدیــد – احســاس خوبــی بــه همــراه دارد. تغییــرات شــخصی بــه شــما قــدرت زیــادی می دهنــد و انــرژی زا هســتند. حتــی در بعضــی مــوارد می تواننــد بســیار هیجــان آور باشــند.
بــرای درک بهتــر حــرف مــن می توانیــد نگاهــی بــه نــام کتاب هــای خودیــاری بیندازید: «بیــدار کــردن غــول درون»، «تمریــن قــدرت اکنون» یــا ایــن یکــی کــه خیلــی عالــی اســت و بــه هم همــان مربــوط می شــود: «تــو قلدری: چطــور دیگــر بــه بزرگــیات شــک نکنــی و یــک زندگــی عالــی را شــروع کنی».
وقتــی پــای تحــول شــخصی بــه میــان می آیــد، چیــزی جــز احســاس هیجــان وجــود نــدارد، امــا شــکل دیگــری از تغییــر و تحــول هــم وجــود دارد کــه باعــث ایجــاد نــوع متفاوتــی از احساســات می شــود و آن تحول ســازمانی اســت. شــما وقتــی بشــنوید ســازمان تان می خواهــد دســتخوش تغییــر و تحــول شــود، احتمــالا ماننــد اغلــب افــراد بــه خودتــان می گوییــد: «اوه، اوه. تعدیــل نیــرو. » آن وقــت اســت کــه رنگ تــان می پرد، فکرتــان حســابی مشــغول می شــود و دیوانــه وار می خواهید فــرار کنیــد و خودتــان را قایــم کنید.
خــب شــما میتوانیــد بدوید ولــی نمیتوانیــد مخفــی شــوید. بیشــتر مــا بخــش عمــده ســاعت های بیداری مــان را درگیــر ســازمان هایمان هســتیم. واقعیــت ایــن اســت کــه ســازمان های مــا بــه خاطــر تغییــر و تحــولات ناشــی از جهانی شدن، پیشــرفت فنــاوری و… مجبورنــد دائمــا خودشــان را بــا شــرایط جدیــد تطبیــق دهنــد.
مــن اســم ایــن مرحلــه را دوران «تغییــر مــداوم» گذاشــتم. وقتــی نظــرم را بــه همســرم، نیکــولا، گفتــم او جــواب داد: «تغییــر مداوم؟ بــه نظــرم کمــی خســته کننده اســت.» و ایــن دقیقــا همــان چیــزی اســت کــه شــما هــم ممکــن اســت بــه آن فکــر کنیــد و شــاید درســت باشــد؛ به خصــوص اگــر مــا تحــولات ســازمانی را بــه همــان شــیوهای دنبــال کنیم کــه تاکنــون انجــام میشــده اســت، امــا چــون نمی توانیــم از دســت تحــولات ســازمانی فــرار کنیــم و مخفــی بشــویم، بایــد دو چیــز را مشــخص کنیــم: اول اینکه چــرا تغییــر و تحــول تــا ایــن حــد مشــکل اســت؟ و دوم اینکــه چطــور بایــد ایــن مشــکل را حــل کنیــم؟ قبــل از هــر چیز بگذاریــد بگویــم کــه تغییــر ســخت اســت.
آدم ها بــه صــورت طبیعــی در برابــر تغییــر مقاومــت نشــان می دهنــد به خصــوص وقتــی ایــن تغییــرات بــه آنهــا تحمیــل شــده باشــد، امــا کارهایــی وجــود دارد کــه ســازمان ها بــا انجام شــان، ایــن تغییــرات را بــرای افــراد ســخت تر و طاقت فرســاتر از آن چیــزی کــه هســت می کننــد. اول از همــه اینکه رهبرهــا در ایجــاد ایــن تغییــرات تاخیــر زیــادی دارنــد و در نتیجه همه چیــز حالــت بحرانــی پیــدا میکنــد کــه البتــه طاقت فرســا هــم هســت. مســئله بعــدی ایــن اســت کــه بــا توجــه بــه اضطــرار پیــش آمــده فقــط دنبــال رســیدن بــه نتایــج کوتاه مــدت هســتند اما ایــن کار هیــچ امیــدی بــرای آینــده نمی گذارد. بعضــی وقت هــا هــم مدیرهــا فقــط یکســری کارهــای ســطحی و ناگهانــی انجــام می دهنــد بــه ایــن امیــد کــه وقتــی بحــران گذشــت بــه مواضــع قبلــی خودشــان بازگردنــد. ایــن درســت مثــل روشــی اســت کــه قبــل از امتحــان بــرای آماده ســازی دانشــجوها انجــام میشــود؛ اســاتید بــرای آمــاده کــردن دانشــجو نهایتــا آن چیــزی را آمــوزش می دهنــد کــه در امتحــان مــورد ســوال قــرار می گیــرد.
ایــن روش جــواب میدهــد و نمره هــا بهتــر می شــود اما بــا ایــن کار درواقــع در زمینــه هــدف بنیــادی آمــوزش شکســت خورده ایــم؛ یعنــی در آمــاده کــردن دانشــجویان بــرای موفقیت هــای بلندمــدت. پــس بــا توجــه بــه وجــود چنیــن موانعــی کاری کــه می توانیــم جایگزیــن ایــن روش فرسایشــی تغییرات ســازمانی کنیــم، قدرت بخشــی و ایجــاد انــرژی اســت.
برای انجــام ایــن کار بایــد بــر پنــج ضــرورت اســتراتژیک تمرکــز کــرد کــه همگــی یــک وجــه مشــترک دارنــد و آن مقــدم دانســتن افــراد اســت. اولیــن ضــرورت مقــدم دانســتن دیگران، انگیــزه دادن از طریــق هــدف است. بیشــتر تحول هــای ســازمانی یکســری اهــداف مالــی و اجرایــی دارند. ایــن اهــداف مهــم هســتند و میتواننــد بــرای مدیــران انــرژی زا باشــند، اما بــه نظــر بــرای بیشــتر افــراد ســازمان انگیزشــی ایجــاد نمی کنند.