پنج روش برای ورود به دوران تغییرات دائمی
بــرای ایجــاد انگیــزش گســترده تر، تحــول بایــد بــه احساســی عمیق تــر از هــدف مربــوط باشــد. بــرای مثــال گــروه لگــو را بررســی میکنیــم: لگــو یــک شــرکت جهانــی نامتعارف اســت. آنها تحــت یــک مدیریــت بســیار کارآمد، تغییــر و تحــولات متعــددی را از ســر گذراندنــد کــه هــر کدام شــان هــدف خاصــی را مــد نظــر داشــتند. نــورث اســتار همه ایــن تغییــرات را بــه هــم مرتبط و هدایت شــان می کــرد.
او هــم تحت تاثیــر هــدف قدرتمنــد لگــو بــود؛ اینکــه بتوانــی بــرای آینده ســازها الهام بخش و رشــددهنده باشی. گســترش جهانی؟ ایــن مســئله ارتباطــی بــا افزایــش آمــار فــروش ندارد، ولــی فراهــم کــردن دسترســی میلیون هــا بچــه بــه قطعه هــای لگــو ســرمایه گذاری اســت یــا نوآوری؟ ایــن مســئله ارتباطــی بــا توســعه محصــولات جدیــد ندارد، امــا بــه بچه هــای بیشــتری امــکان میدهــد کــه بتواننــد از طریــق بــازی درس بگیرند. عجیــب نیســت که ایــن کار احســاس عمیقــی از هدفمنــدی ایجــاد میکنــد و بــه کارمنــدان لگــو انگیــزه بیشــتری میدهــد.
ضــرورت دوم در مقــدم دانســتن دیگران ایــن اســت کــه مــا همگــی بایــد بــا هــم باشــیم. خیلی از تغییــر و تحول ها چیــزی جــز یــک روش تمرینــی بــرای تعدیــل نیــرو نیســت؛ اخــراج زیــر ماســک تحول. وجــود رقابت هــای بی رحمانــه می توانــد دلیــل خوبــی بــرای گرفتــن ایــن تصمیــم دردنــاک شــما برای کوچــک کــردن ســازمان تان باشد.
درســت مثــل اینکــه بخواهیــد بــرای دویــدن در یــک مســابقه ماراتــن کمــی وزن کــم کنید، امــا وزن کــم کردن به تنهایــی شــما را در خــط پایــان برنــده نمیکنــد، بلکــه بــرای پیروزی بایــد بــا تمــام وجــود حرکــت کنید. بنابرایــن بــه جــای اینکــه فقــط هزینه هــا را کاهــش دهیــد بایــد بــه انگیزه هایــی فکــر کنید کــه باعــث پیــروزی شــما در میانمــدت می شــوند؛ انگیزه هایی بــرای رشــد بیشــتر یا فعالیت هایــی کــه بــه شــکلی اساســی عملکــرد شــرکت شــما را تغییــر می دهد.
خیلــی مهــم اســت کــه در زمینــه توســعه رهبــری و گســترش اســتعدادها ســرمایه گذاری شــود. ســومین ضــرورت در مقــدم دانســتن دیگــران، نیــرو دادن بــه کســانی اســت که بایــد در طــول تغییــر و تحول هــا و بعــد از آن موفــق شــوند. من طی ایــن ســال ها در چندیــن مســابقه ورزش هــای ســه گانه شــرکت کرده ام.
اگــر بخواهــم راســتش را بگویــم، آنقدرهــا هــم خــوب نیســتم ولــی اســتعداد مشــخصی دارم؛ یعنــی در پیــدا کــردن دوچرخــه خیلــی ســریع هســتم! وقتــی کــه شــنا را تمــام میکنم تقریبــا همــه دوچرخه هــا رفته انــد.
ورزشــکاران رشــته ســه گانه میداننــد کــه هــر بخــش – شــنا، دوچرخهســواری و دو – به توانایی هــا، ابزارهــا، مهارت هــا و شــیوه های مختلفــی احتیــاج دارد. بــه همیــن صــورت وقتــی ســازمان مان را تغییــر می دهیم بایــد مطمئــن باشــیم که ابــزار و مهــارت کافــی و مــورد نیــاز در ایــن مســیر را در اختیــار نیروهای مــان قــرار داده ایــم. کرونوس یــک شــرکت جهانــی نرم افــزار اســت.
آنها ایــن واقعیــت را فهمیدنــد کــه بایــد از ســاخت محصــولات – محصــولات نرم افزاری- بــه ســاخت نرم افــزار بــه شــکل فــروش خدمــت تغییــر وضعیــت دهند. بــرای آنکــه بتواننــد کارمندان شــان را آمــاده ایــن تغییــر کنند، ابتــدا در زمینــه ســاخت ابزارهــای جدیــدی ســرمایه گذاری کردند کــه بــه کارکنــان اجــازه مــیداد میــزان اســتفاده از ویژگی هــا و همینطــور میــزان رضایت منــدی افــراد را انــدازه بگیرند.
آنهــا همچنیــن در زمینــه توســعه مهارت هــا ســرمایه گذاری کردند تــا کارکنان شــان بتوانند مشــکلات خدماتــی مشــتریان را در محــل حــل کننــد. کارکنــان کرونــوس از طریــق ایــن ســرمایه گذاری ها به جــای غــرق شــدن در تغییــرات، احســاس قــدرت و توانایــی در انجــام کارهــای جدیــد کردنــد.
در دوران تغییــرات «همیشــگی»، تحول دائمــی اســت. بنابراین چهارمیــن ضرورت، القــای فرهنــگ یادگیــری دائمــی اســت. وقتی ســاتیا نــادلا در فوریــه 2014 مدیرعامــل مایکروســافت شــد، رونــد تحــول جاه طلبانــهای را شــروع کــرد تــا شــرکت برای رقابــت در دنیایــی کــه تلفــن همــراه و رایانــش ابــری در آن اولویــت دارد، آمــاده شــود. این کار نیازمنــد اعمــال تغییــر در اســتراتژی ها، ســازمان و از همــه مهمتــر در فرهنــگ ســازمان اســت.
فرهنگ مایکروســافت در آن زمــان پــر از رقابت هــای داخلــی بــود کــه خیلــی مناســب یادگیــری نیســت. نادلا بــا ایــن موضــوع مســتقیما برخــورد کــرد. او تمامــی تــوان رهبــری خــود را بــر ایجــاد فرهنگــی مبتنــی بــر زندگــی و یادگیــری متمرکــز کــرد. یعنــی اعمال ِتغییــر در ایــن شــیوه ثابــت فکــری کــه معتقــد اســت «نقــش تــو ایــن اســت کــه خــودت را باهوشتریــن فــرد موجــود نشــان بدهــی» و در نهایــت رســیدن به تفکــر مبتنــی بــر رشــد و بــاور بــه ایــن اســت کــه «نقــش تــو شــنیدن، یــاد گرفتــن و بهبــود دادن وضعیــت آدم هاســت».
پنجمین و آخریــن ضــرورت به طــور مشــخص مربــوط بــه رهبــران اســت. طی فراینــد تغییــر و تحول، رهبــر بایــد بینــش داشــته باشــد تــا مســیر و راه را براســاس زمانبندی هــای معیــن نشــان دهــد و افــراد را در رســیدن بــه نتایــج مســئول کند.
بــه عبــارت دیگــر بایــد راهبــر باشــد امــا بــرای فتــح ذهــن و قلــب افراد، رهبــر بایــد فرانگــر هــم باشد. شــیوه رهبــری فراگیــر در مقــدم دانســتن افــراد ضــروری اســت. مــن در خلیــج سانفرانسیســکو زندگــی میکنــم و همیــن الان، تیــم بســکتبال مــا، بهتریــن تیــم لیــگ اســت.
ما مســابقات قهرمانــی 2015 را بردیــم و منتخــب قهرمانــی امســال هــم هســتیم. دلایل زیــادی بــرای ایــن پیروزی هــا وجــود دارد. تیــم مــا بازیکنانــی عالــی دارد، امــا یکــی از دلایــل کلیدی ایــن موفقیــت وجــود سرمربی شــان، اســتیو ِکــر اســت کــه مــدل رهبــری اش فراگیــر اســت.
وقتی ِکــر در ســال 2014 بــه تیــم واریــرز آمد، آنهــا دنبــال یــک تحــول بــزرگ بودنــد چــون از 1975 برنــده هیچ عنــوان قهرمانــی ملــی نشــده بودنــد. ِکــر وارد شــد و بینشــی واضــح بــرای خــود داشــت. او بــدون درنــگ بایــد وارد کار می شــد و از ابتــدا به طــور مســتقیم در ارتبــاط بــا بازیکنــان و کارکنــان باشــگاه قــرار گرفــت.
او محیطــی آزاد بــرای بحــث و تبــادل نظــر ایجــاد کــرد. در طــول بــازی مــدام می پرســید: «فکــر می کنیــد مــن چــه چیــزی را نمیبینــم؟» یکــی از بهتریــن نمونه هــای رهبــری فراگیــر در بــازی چهــارم فینــال مســابقات 2015 پیــش آمــد. آن موقــع واریــرز دو بــر یــک در نتیجــه بازیهــا عقــب بــود ِو کــر تصمیــم گرفــت ترکیــب تیــم را عــوض کند. ایــن تصمیــم از هــر نظــر حرکتــی شــجاعانه بود. واریــرز آن بــازی را بــرد و بــه ســوی قهرمانــی حرکــت کــرد.
از دیــد عموم ایــن حرکتــی محــوری بــرای رســیدن بــه پیــروزی بــود. جالب اســت بدانیــد ایــن درواقــع نظــر کــر نبود، نظــر دســتیار 28 ســاله او، نیــک اورن بود ولی بــه خاطــر شــیوه مدیریــت کــر بــود کــه اورن بــرای مطــرح کــردن نظــرش احســاس راحتــی میکرد. ِکــر نه تنهــا بــه حــرف او گــوش داد، بلکــه آن را اجــرا هــم کــرد و بعــد اعتبــار ایــن کار را هــم بــه اورن داد.
می بینید همــه ایــن رفتارهــا بــا راهــکار رهبــری فراگیــر او هماهنــگ اســت. در دوران تحول هــای «همیشگی» ، ســازمان ها دائمــا در حــال تغییــر هســتند اما انجــام کارهــا نبایــد طاقت فرســا باشــد. ما بــرای تغییــر شــجاعانه روش های مــان در زمینــه تحــول بــه خودمــان، بــه ســازمان هایمان و به طــور کلــی بــه اجتمــاع مدیــون هســتیم. بــرای ایــن کار بایــد از مقــدم دانســتن مــردم شروع کنیم.